一些调查研究成果也证明非物质激励的有效性。在一项的调查中，中国员工按对其激励的重要度排序前三项是：（1）事业吸引人，工作中的成就；（2）同事间人际关系的和谐；（3）心情舒畅。赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。可以看出两者基本是一致的。

 

　　从中国企业的激励的现实来看，最有效的非物质激励方法应该重点关注：加大人力资源开发的物质投入，通过系统的培训教育，提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化和氛围建设，增强员工凝聚力；通过机制优化和变革，提升员工对企业的认同感。

 

　　调研表明，为员工创建职业发展通道有时比工资更容易留才，如果在这家公司有更快速更好的发展，员工也会因此接受短期内工资比较低的状况，另外就是文化，特别是80后90后的员工会喜欢某一种文化，比如宽松的、弹性的、像家庭一样的工作的环境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上级会给你更宽松的环境或对你的态度也比较温和，对你以鼓励和发展为主。第三，还会有一些公司，投资对员工进行培训，注重员工能力的发展，发展有时候是位置的提升，有时候是能力的发展，如果公司内部有很多机制，让员工发展各种技能，都可以对员工有激励性。

 

　　第一，记住员工的名字

 

　　记住客户的名字、记住领导的名字，这似乎是很多企业管理者都会牢记在心里，因为，这是与人交际、沟通的礼仪。但是，在记住员工的名字方面，很多管理者做得却不及格，需知，员工是企业利润的直接创造者，他们更应该受到尊重。而当一个领导者能够记住某个员工的名字，而不用“小什么”或“那个谁”来称呼时，员工往往能够对企业更加的忠诚，因为，他们会觉得自己真正的成了企业的一部分啦！

 

　　第二，多称赞自己的员工，而不是订立罚则

 

　　很多企业管理员工的方法就是一个字：“罚”！尽管，从表面上看，员工会认为有罚则的存在而克制自己的行为，很多管理者也庆幸这种方法取得的成效，但优秀的员工、忠诚的员工，绝对不会是因为畏惧罚则而产生的。而适时的称赞员工的某一行为将引导员工向着被称赞的方向努力。

 

　　第三，采用竞赛的方式，推动企业内部竞争

 

　　很多企业管理者害怕企业的内部竞争，因为，有些内部竞争可能会导致恶性竞争，甚至导致企业的分崩离析。其实，只要控制得当，制定好基本的竞争准则，内部竞赛还是可以很多地提升企业的竞争力的。

 

　　第四，享福时不忘员工，有难时员工才会拼命

 

　　中国人是很看重面子的，因而，有些时候，企业管理者请客吃饭时，如果能够叫上一些核心骨干员工，那么，这些人就会感觉“脸上有光”，当企业有了难处时，这些人才会与企业“同呼吸，共命运”。其实，谁也不会在乎一顿饭的，但是，有时候能不能吃上一顿饭却是可以反映出一个员工在管理者心中的位置。当年，楚汉相争之际，刘邦与项羽争持不下，韩信成了决定双方胜败的关键力量。这时，有人劝韩信独立时，韩信就是想到当年刘邦曾“解衣衣我、推食食我”而拒绝了这一建议，毅然帮助刘邦定鼎天下。

 

　　第五、双重职业途径激励法。

 

　　在知识型员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

 

　　第六、推行弹性工作制。

 

　　知识型员工从事的是富于创造性的思维活动，具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此，组织应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

 

　　第七、持续培训制度。

 

　　美心理学家克雷顿·奥尔德佛认为每个人都有成长的需要，为了满足员工的成长需要，组织要舍得投资，举行不同层次的培训。在培训教育过程中，公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起，重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养，增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。